这是一个典型的问题。因为无论是供应商、还是经销商，它的供应链能力不仅关系到能否帮助我们增加市场竞争力，还关系到将来的合作能力。一家供应链能力低下的合作方，往往会给我们带来灾难性的后果。比如突如其来的重大缺货，有时候导致长达几个月的供应中断；比如对市场风险无法及时应对，损失掉重要的生意机会；比如经销商库存管理能力低下直接导致终端销量持续低迷；又比如在企业协同供应链体系升级中，需要上下游企业的相应能力，如果不具备这些能力，会直接影响我们公司供应链协同升级的成败。

因此评估一家合作方的供应链能力及其重要。

另外，最近也正好有一些公司前来询问，不知自己的供应链能力如何，是否具备一定的竞争力。这几年越来越多的公司意识到这个问题，在市场大环境的整体升级中，不变则亡，不主动求变，就会被上下游企业所淘汰。 
所以今天我想就这个问题谈谈我的看法，也是依据我这些年在企业供应链体系升级的过程中总结的经验，和大家分享。总的来说，我认为一家企业的供应链能力可以从以下几个角度进行评估。

信息集成的程度

今天我们都在讲信息的高度集成。但是回到问题的原点，我们为什么需要信息集成？提高工作效率是其中一个很小的方面，而且信息系统能够在多大程度上节省人力，也是一个有争议的话题。但从根本上来讲，信息的集成是为了解决不确定性，这是供应链中最本质的难题。从前端来讲，不确定客户什么时候会下单。从后端来讲，不确定供应商的能力和弹性到底有多少。从企业内部来讲，不确定集成计划体系的联动程度有多高，很多公司的需求计划和供应计划的模块是割裂的，销售每个月给一版预测，生产部门按此生产，这种传统的模式已经无法应付当今快速变化和迭代的市场。

因此从信息集成的角度，最典型的可以看它前端有没有客户需求数据的集成系统，如CRM, JDA等。后端有没有供应商管理的集成系统，如SRM, Ariba等。内部有没有领先的计划系统，如APO/IBP等，还是只是停留在传统的ERP阶段。

S&OP流程的成熟度

S&OP是贯穿整个供应链计划体系甚至是企业管理体系的晴雨表。所有的计划和管理问题，都会在S&OP流程中集中暴露出来。

因为S&OP的几个关键步骤，包括假设、风险识别、影响判断、决策输出，在这个过程中会涉及到销售、市场、财务、研发、质管、生产、采购等一系列环节的输入和判断，在任何一个环节如果不具备一定的能力，都会影响S&OP的效果。比如某个产品有产能不足的问题，如果生产不能确定各种产能提升的假设前提和资源需求，那就无法决定到底能生产多少和销售多少，S&OP就不能取得相应的效果。或是对于有质量问题的产品，质管部无法说清楚该质量问题的各种解决方案、利弊权衡、以及时间节点，那么S&OP也无法决定如何给客户一个明确的答复。

因此S&OP流程的成熟度，可以最直接反映一个企业供应链的可靠性。

那么，如何看它到底达到了什么程度呢？

最直接的方式可以看它在S&OP会议上能够达成什么样的决策。比如依据库存情况可以决定生产减量，这一般是停留在比较初级的阶段。比如某促销活动将会导致巨额的物流费用，而从利润的角度看是不划算的，因此决定调整促销计划和生产计划，这种情况往往反映S&OP流程在平均水平。又比如可以实时看到终端销量的下跌，销售能清楚地知道原因，明确哪些是暂时的下跌哪些是持续下跌，销售政策该如何调整并且需要匹配多少的资金、人力、工作资源，可能性及可行性分别如何，这种情况往往反映S&OP流程成熟度比较高。

在上下游企业中的议价权

议价权是一项重要的因素。包括它对供应商是否具有强势管理的能力，在供应保障中能否取得优先权，在供应市场中是否具备强大的谈判能力。对于下游客户，是否能在合作模式上能否取得主导地位，是否能在商务条款中取得资金、信息、终端触点上的优势。

人员能力

供应链流程再完美，信息系统再强大，最终还是要依靠人来进行决策和持续改进。因此可以看供应链管理人员的背景和技能情况，来判断其供应链能力如何。

执行能力

这里指的不只是简单的人员执行能力，而是流程的执行能力。一个流程不能有效执行，往往是管理的问题，反应到结果上就是供应链的可靠性和响应性不够。

要看执行能力，最直接是反映在计划达成率上面，如生产计划按时完成率，采购计划达成率，订单实际发货与订单要求或承诺发货日期的匹配度。如果这几个指标不好，可能是原因要么是计划的假设条件设置有误，要么是生产、采购、或订单管理缺少清晰合理的规则。可以从这两个角度进行改善。

供应链策略

其次才是计划策略，采购策略、交付策略的问题。比如安全库存设置是否合理，采购分类管理是否合理，产能布局是否合理，这在很多企业中都是持续改善的方面，在具备了以上提到的五项能力的基础上，对各个节点的策略进行优化和调整。否则可能是头痛医头，解决了个别节点的问题，不能解决企业整体的问题。

但是具备合理的供应链策略，可以反应其人员能力情况，还有助于交付响应性和敏捷性的提升。

供应链的KPI（库存，订单满足率）

之所以把KPI放在最后来讲，是因为它不能最根本反映能力。举个简单的例子，库存周转率很高，很可能是因为销售卖得好，或是产品SKU数量少，而一旦销售增长遇到了瓶颈，或是市场战略的变化需要大幅增加SKU，或是销售增长达到了一定的规模，如果前面所讲的这些能力没有跟上，就会出现失控的局面。库存问题、缺货问题、效率问题、成本问题都会集中爆发。而且供应链的KPI在不同的企业往往会有不同的算法口径，指标漂亮有时候可能是因为玩了数字游戏。

但是库存、订单满足率情况可以反应它当前有没有遇到重大的供应链问题。也是供应链能力的一个重要参考。